Caracteristicas de la Oficina de Proyectos

- Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO
- Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, de las mejores prácticas y de las normas
- Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentación compartida
- Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO
- Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos para todos los proyectos
- Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto, como el software para la dirección de proyectos en toda la empresa
- Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos
- Una plataforma guía para directores del proyecto
- Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO, normalmente en el ámbito empresarial
- Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto y cualquier organización

¿Qué Beneficios trae la Implementación de una Oficina de Proyectos?

• Estandariza la metodología, los procedimientos, herramientas y plantillas para la gestión.
• Prioriza las estrategias, programas y proyectos.
• Mejora la estimación y el cumplimiento de los tiempos en el proyecto.
• Mejora el presupuesto y el cumplimiento de la ejecución de los costos asignados al proyecto.
• Mejora los niveles de calidad en el proyecto y en el producto
• Visibilidad de los proyectos.
• Confiabilidad en la información para la toma de decisiones dentro del proyecto o de la alta gerencia.
• Optimiza los niveles de comunicación entre proyectos.
• Racionaliza el uso de recursos compartidos.
• Propicia la adecuada administración de la configuración de los proyectos y el despliegue de las lecciones aprendidas.
• Minimiza los riesgos y su impacto.



COMENTARIO:
LA OFICINA DE PROYECTOS SURGE COMO CONSECUENCIA NECESARIA EN LAS "EMPRESAS PROYECTIZADAS", VALE DECIR, AQUELLAS ORGANIZACIONES QUE HAN TOMADO EL PROYECTO COMO HERRAMIENTA VÁLIDA PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS EXPRESADOS EN LOS PLANES ESTRATÉGICOS. MÁS ALLÁ DE LA RUTINA PROPIA DE UNA EMPRESA, COMO ES EL CASO DE UNA PLANTA INDUSTRIAL DE ELECTRODOMÉSTICOS O VEHÍCULOS, QUE CONTINUAMENTE TIENE QUE OFRECER NUEVOS MODELOS O VERSIONES MEJORADAS DE LOS YA EXISTENTES, PARA SER COMPETITIVOS.

Juan Jose Miranda
Gerente de Delta Asesores

¿Por qué fracasan las Oficinas de Proyectos?

Muchas veces la Oficina de Proyectos es vista como un órgano auditor de proyectos que solamente vigila a los Gerentes de Proyectos pero no aporta valor a ningún proyecto. Esto sucede porque muchas veces las personas que integran la Oficina de Proyectos no tienen experiencia en proyectos reales, sino que su perfil es administrativo - contable con poco contacto con los proyectos de la organización que están monitoreando.

¿Por qué la Importancia de la Oficina de Proyectos?

La Oficina de Proyectos (Project Management Office) su importancia radica en que permite:

* Gestionar la cartera de proyectos de la compañía.
* Gestionar los objetivos de negocios.
* Proveer información para la toma de decisiones.
* Estandarizar y realizar una mejora continua de los procesos de desarrollo de la compañía.
* Gestionar las expectativas de los ejecutivos y clientes internos de los proyectos.
* Coordinar actividades y procesos que atraviesan toda la organización.

¿Qué Conforma la Oficina de Proyectos?

La oficina de Proyectos se encuentra conformada por la siguientes Áreas que giran alrededor de Los Recursos del Sistema.

OFICINA DE PROYECTOS - IBM

OFICINA DE PROYECTOS - IBM

En el caso de IBM, Servicios ITS (Information Tecnology Services) y SO (Strategic outsourcing) se manejan alrededor de 250 proyectos desde los 2000 dólares hasta los 10 millones de dólares, como sabemos son proyectos de implementacion de Hardware y Software, los cuales incluyen implementacion, hosting, housing y outsourcing de servicios de mantenimiento y administración de tecnología de la información. Clientes muy grandes confian en IBM para estos servicios, como LAIVE, Petroperu, Neptunia, Minera Yanacocha entre otros.

IBM tiene una capacidad muy grande de almacenamiento y procesamiento de información, la que si ponemos en un ejemplo simple como almacenamiento de datos y fotografias, podria almacenar los datos personales y foto de todas las personas de Sudamerica, ademas de esto IBM contribuye con un 7% del PBI del Peru.

Con respecto a la oficina de proyectos o Project office en IBM podemos mencionar las funciones por cada recurso que trabaja ahí:

Recurso N°1

Facturación Recurrente y Transaccional:
Llamamos recurrentes a los proyectos periodicos que facturan una mensualidad y a los que facturan con respecto a porcentajes de avance o entrega de acuerdo a la firma de algun acta de inicio, conformidad o entrega, se les reconoce por transaccionales.

Para llevar un control de la facturación se solicita por una herramienta que se llama BMS, donde se llenan los datos del proyecto se asignan los montos a un centro de costos y se cargan sustentos para la facturación, aquí un ejempo.

Ademas, este recurso se encarga de verificar la facturación y forma de pago de acuerdo a los terminos y condiciones aprobadas por IBM y el cliente, estas se especifican en el contrato, o en las solicitudes de Controles de cambios, las cuales podran modificar cualquier punto del contrato madre.

Recurso N°2

Ingreso de BonD´s (Buy on Demand), este recurso se encarga de ingresar las solicitudes de orden de compra a proveedores y la administración y aprobación de información según las cotizaciones de proveedores, ademas, lleva el control de lo facturado la vigencia de estas ordenes de compra, por ultimo, se encarga del cuadre final financiero de compras para el cierre de proyecto, levantando ISSUES o cualquier costo que no este acreditado correctamente.
Para esto se hace uso de un cuadro online donde se añaden las compras de cada dia, especificando información como cantidad, costo, costo unitario, proyecto al que se carga, centro de costos al que se acreditara, descripción de la compra, requester entre otra información, aquí un ejemplo

Recurso N°3

Financiero de proyectos.-

Se encarga de llevar el flujo de caja de ingresos y egresos para el control mensual de acreditacion, ademas de sustentar las acreditaciones mensuales, ya sea con facturas, actas, traspasos de costos internos, etc.

Para esta acreditacion se utiliza una herramienta llamada Xser, utilizada por todo Latinoamérica, se generan bolsas de dinero para cada ingreso o costo de acuerdo al criterio de los Project Managers y a ciertas normas internas de acreditacion, podemos encontrar costos como Labor(mano de obra), HW, SW, servicios de terceros, etc.

Esta acreditacion se hace una vez por mes, la cual se utiliza para evaluar la salud del proyecto, y si se esta utilizando el dinero correctamente, ademas de medir ahorros y sobrecostos. Aquí un ejemplo.

Ademas, este recurso se encarga de generar un reporte mensual donde se modifica el Backlog, que es un archivo aprobado por la gerencia donde se proyecta los reconocimientos de dineros (solo en el caso de revenue o ingresos), este recurso nos indicara como se acreditaran los ingresos para cada proyecto hasta la fecha de su terminacion.

Recurso N°4.-

Se encarga de la revisión mensual por muestra establecida de la documentación, aprobación, entregables, actas de avance, conformidad, entrega y de inicio, además de verificar issues relacionados a los procesos administrativos que están considerados en un proyecto definido.

Los puntos a revisar son los siguientes.-

IMPLEMENTACION PMO

El proceso de implementación de una PMO es continuo:

La evaluación de la madurez y del rol de la PMO es un primer paso crítico junto con la definición del objetivo a donde se quiere llevar:

•Establezca una línea base contra la cual medir
•Provea un marco de trabajo para el mejoramiento
•Focalícese en el desarrollo de mejores prácticas
•Compárese contra el mercado y otras empresas del mismo sector

Planear la forma en que se enfrentara la implementación de una PMO es el siguiente paso en el proceso

•Entradas criticas al proceso
–Medidas de desempeño organizacional
–Estrategias y objetivos organizacionales
•Estrategia
–Establecer una visión para la gerencia de proyectos
–Desarrollar un “Roadmap” de mejoramiento (definición a nivel de programas)
–Definir un plan detallado de mejoramiento (proyectos individuales)
•Factores críticos de éxito
–Los proyectos deben apalancarse
–Debe soportar la función de la gerencia de proyectos
–Las iniciativas deben soportar las 3 Cs
- Consenso
- Comunicación
- Control
–Objetivos son atados a los hallazgos de la evaluación inicial
–Estructura de gobierno, liderazgo y protocolos de comunicación

Socializar y presentar ante la organización una PMO es un reto cultural

•Entradas criticas al proceso
– Requerimientos de los “steakholders” (Necesidades, preocupaciones, expectativas, criterios de éxito)
–Estrategias organizacionales
•Estrategia
–Definición y comunicación de la estrategia
–Acuerdos de validación negociación
–Estar dispuestos a dar retroalimentación responder preguntas e incorporar ideas
•Factores críticos de éxito
–Comunicación con todos los steakholders y con toda la organización en general (Frecuentemente, diversamente)
–Lograr soporte y aceptación de una manera temprana. Desde la alta gerencia hasta los gerentes de proyecto
–Administrar las expectativas. Tiempo, alcance, involucramiento, impactos
–Responder proactivamente a dudas, preocupaciones y criticas

La siguiente etapa en este proceso es desarrollar las capacidades y habilidades que debe tener una PMO

•Dimensiones
–Estructura, roles y responsabilidades de la PMO
–Procedimientos políticas y procesos
–Procesos de los proyectos, guías y metodologías
–Herramientas y Software
–Entrenamiento, “coaching” y “mentoring”
–Desarrollo de las capacidades de comunicación, liderazgo, generar reportes y de ser repositorio único de la la información de los proyectos
•Estrategia
–Administrar todo esto como si fueran proyectos individuales
–Iniciativas que hacen parte de todo el plan de mejoramiento
•Factores críticos de éxito
–Lograr la capacidad que sea usable y usado (Gestión del cambio)
–Integrado con todos los procesos de administración de la organización
–Soporte incremental de los objetivos planeados y definidos
–Brazo armado de la alta gerencia y/o de la gerencia de TI

Implementar se convierte en la ejecución y salida en vivo del montaje de una PMO. Esta se hace por fases de acuerdo a la planeación

•Soporte a la transición de una cultura de proyectos
–Estructuras organizacionales y de los proyectos tipo
–Descripciones de las funciones, roles y responsabilidades
–Desarrollo profesional y progreso dentro de la organización
–Evaluación del desempeño y retroalimentación
–Estrategias de reconocimiento, premios y planes de compensación
–Procedimientos y planes de escalamiento
•Dimensiones
–Gerentes de proyecto y equipos
–Staff del PMO
–Gerentes de departamentos y recursos de los proyectos
•Factores críticos de éxito
–Aceptación y adopción por parte de la organización. Mejor asegurar implementaciones de calidad de procesos adecuados
–Integración del marco de trabajo de los proyectos con la gerencia organizacional
•Factores críticos de éxito
–Lograr administrar el portafolio de proyectos de la organización
–Conexión entre el negocio y los proyectos que apuntan hacia apalancarla
–Resolución de “issues” organizacionales
–Casa de los gerentes de proyecto de la organización

•Estrategia
–Continuar evaluando comparando contra el mercado la PMO y las capacidades de la gerencia de proyectos
–Continuamente evaluando efectividad
–Proyectos a tiempo dentro del presupuesto y de la calidad esperada
–Hitos y entregables de acuerdo al plan
–Beneficios y valor al negocio
–Involucramiento de la organización
–Revisiones post-implementación
–Talleres, presentaciones, encuestas y grupos primarios
–Nunca estar satisfecho, siempre se puede más

METODOLOGIA OFICINA DE PROYECTOS

La metodología de la Oficina de Proyectos tiene un ciclo de vida estructurado en fases y líneas de actuación. Las fases tienen una vigencia temporal.

COMENTARIO:

"EL JEFE DE PROYECTO ES RESPONSABLE POR LA PLANIFICACION, IMPLEMENTACIÓN/EJECUCION DEL PROYECTO, CUMPLIMIENTO DE PRESUPUESTOS, CUMPLIMIENTO DE TIEMPOS Y RESULTADOS PROYECTADOS, LA COORDINACION CON OTRAS AREAS DE LA EMPRESA Y TERCEROS QUE DEBAN INTERVENIR DURANTE LA VIDA DEL PROYECTO, ADICIONALMENTE DEBE GENERAR LOS PLANES DE CONTINGENCIA Y ASEGURAMIENTO DE PERFORMANCE PARA GARANTIZAR LA CULMINACION DEL PROYECTO EN FORMA SATISFACTORIA TOMANDO RESPONSABILIDAD SOBRE LOS RECURSOS EMPLEADOS, COSTOS INSUMIDOS Y ENTREGABLES QUE PUDIERAN HABERSE DEFINIDO."

CARLOS SCHWARTS

GERENTE DE NUEVOS PROYECTOS
CERTICOM

las líneas de actuación se mantienen activas durante toda la vida del proyecto

MODELOS DE OGP

Depende del tipo de estructura organizacional y de la etapa de evolución de la disciplina en la empresa.

Tipos:

-OGP que solo de informan el desempeño de los proyectos.
-OGP que participan de la definición de las estrategias empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del area.

Responsabilidades:

-Pueden enfocarse en procesos interno (planeamiento, gerencia de personas, ejecución, control de cambios)
-Pueden responsabilizarse por interfases externas (satisfacción del cliente, comunicación con los stakeholders).

COMENTARIO:
“no existe un único tipo de OPG que atienda a todas las necesidades y que se deba evitar un modelo padrón que pueda acabar como departamento funcional”.

(Casey & Perck 2001)

MODELOS:

Estación metereologica: informa la evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. Esta estación no esta autorizado a decir a los gerentes de proyectos y a sus clientes como y que hacer. Responde a preguntas tales como: ¿Cómo esta nuestro proyecto?, ¿Cuánto ya gastamos de nuestro presupuesto hasta aquí?, ¿Cuáles son nuestros riesgos?. Puede ser responsable por mantener una base de datos con documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas.
Se aplica cuando existe confusión de informes de diferentes gerentes de proyectos, la ogp las recopila y informa a sus patrocinadores.

Torre de control: La OGP da la dirección a los gerentes de proyectos, cada gerente dirige su proyecto y tiene sus responsabilidades, pero deben recibir las instrucciones de la torre de control que establece metodología de gerencia de proyectos, incluyendo gerencia de riesgo, lecciones aprendidas y herramientas.
Responsable de consultoria interna.
Se aplica cuando existe en la organización problemas de entrenamiento de personal, metodologías caras, lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos.

Pool de recursos: La participación de una OGP es bastante fuerte. El indica a los gerentes de proyectos cuando entrar y cerrar. Como el gerente del pool es evaluado por el desempeño del pool. Un pool de recursos puede ofrecer un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para administrar los diferentes tipos de proyectos, este designa que gerente vera tal proyecto, no se puede contratar gerentes que no sean parte del pool.
Se aplica en organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos que necesitan estar permanentemente atentas a ala capacitación de su personal en gerencia de proyectos. La mayoría no sabe de proyectos, se debe seleccionar bien y entrenarlos para que permanezcan en la empresa.

CAMBIOS EN LAS EMPRESAS

Los Proyectos son necesarios para los cambios organizacionales, para competir en un mundo de desafíos y oportunidades y se necesita por esta razón profesionales, pero en su mayoría estos no poseen una formación adecuada en gerencia de proyectos, apenas cuentan con base en experiencia técnica adquirida previamente.

El gerente de proyectos necesita conocer y saber usar las herramientas de gestión de tiempo, costo, enfoque y otras.Es necesario conocer el ambiente del proyecto y realizar esfuerzos para que los recursos humanos y materiales estén disponibles.
En junio de 2001 el PMI-Project Managment Institute- contaba con 80,000 miembros y 32,000 profesionales certificados en comparación de las décadas de los 80 y 90 que registraban 8,000 y 25,000 socios del PMI.(Block &Frame, 1998).

La demanda por una gerencia eficaz, la multiplicación del numero de proyectos, asi como la creciente complejidad de los mismos, son aspectos que justifican la implementación de una Project Management Oficce, (OGP). Aunque existan empresas que lo han implementado, se sabe poco de cómo son configuradas y losresultados que han proporcionado.

¿Que es una oficina de gerencia de proyecto?

Es un órgano de apoyo que permite la realización de un seguimiento continuado y consecución de los objetivos de los proyectos. Una Oficina de Proyectos [PMO] juega hoy en día una posición estratégica como área de soporte dentro de una organización al Proporcionar una visión real de la situación en todo momento y Permitir la toma decisiones para asegurar:

• Cumplimiento de plazos
• Costes y calidad de los resultados, y Evitar riesgos.
• Establecer una estructura metodológica para homogeneizar, agilizar y clarificar todas las acciones que se realicen en el proyecto .
• Ser el nexo de unión entre la Dirección y los responsables de la producción

Como una unidad organizacional responsable por procesos de gestión de proyectos, surgen las OGP, una casa de los gerentes de proyectos, donde ellos encuentran el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, costo y cualidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de planeamiento, ejecución y control.

Comentario:

"DEPENDIENDO DEL GIRO DE LA EMPRESA, PERMITE IDENTIFICAR E IMPLEMENTAR OPORTUNIDADES COMERCIALES Y LLEVARLAS A CABO DENTRO DE OBJETIVOS DE RENTABILIDAD Y GENERACION DE VALOR PARA LA FIRMA ASI COMO QUE SE CUMPLAN LOS CRONOGRAMAS."

JAVIER ROJAS

GERENTE DE P.O.